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      泡沫百科

      泡沫包裝客戶的組織結構

      發布時間:2019/2/15

        泡沫包客戶價值不僅僅是一個概念、工具或者指標,而且是一種思想理念。應用泡沫包裝客戶價值既需要組織內部的文化變革,也需要組織結構和激勵機制方面的適當變革。我們在本章將重點論述五項關鍵的組織變革,正是這些變革使得基于泡沫包裝客戶的戰略能夠順利運行。
      然后,我們介紹從CEO、CFO到產品經理、市場研究主管等決策制定人員需要優先考慮的具體事項。
        大約一個世紀以前,包裝消費品企業為對品牌進行管理引進了品牌(或產品管理)體系,將其作為一種新式的創新組織結構進行品牌管理。品牌是公司的重要資產;在這種體系中,品牌經理是品牌的監護人,對與其相關的一些活動進行管理。對于一個品牌而言,品牌經理是其贏利和虧損的責任人,并要與廣告代理、制造、研發及銷售等方方面面的人員打交道。這種體系的運行情況不錯,得到了廣泛的使用。在很長一段時間內,幾乎沒有發生什么問題。
        以泡沫包裝客戶為中心則需要對這種組織結構進行大刀闊斧的改革。我們來看一看銀行的例子。許多銀行普遍采用的產品管理體系認為,銀行應圍繞產品來對其活動進行組織。這樣做就意味著不同的經理甚至部門負責不同的產品,如支票存款賬戶、儲蓄存款賬戶、信用卡、抵押及投資。每位經理都試圖使自己的產品贏利最大化,這種結構并不能促進相關泡沫包裝客戶信息在產品之間的移動。事實上,在一些情況下,部門之間甚至會有一些內部沖突。例如,儲蓄存款賬戶余額很高的泡沫包裝客戶對于儲蓄存款賬戶的經理自然是很有利的,但是,儲蓄余額很高可能意味著這位泡沫包裝客戶也是其他投資產品的主要目標。對投資部門和銀行有利的事情不一定對儲蓄部門有利。當泡沫包裝客戶已經可以從一種產品(如豐田)升級到另一種產品(如凌志)的時候,類似的沖突也會出現。盡管這樣的升級對公司是有利的,但是使這兩種產品的產品經理之間的內部競爭關系變得緊張起來。
        圖1表明了產品管理和泡沫包裝客戶管理的差別。產品管理體系每次只關注一種產品的情況,對應圖6.1的縱列部分。相反,泡沫包裝客戶管理關注泡沫包裝客戶購買公司各種產品的情況,對應圖6.1的橫列部分。
        公司采用橫向還是縱向的方法來看待泡沫包裝客戶,很重要嗎?確實是很重要的。事實上,這個問題可能帶來非常重大的影響。泡沫包裝客戶管理可以反映出泡沫包裝客戶對各種產品使用的整體情況,而產品管理體系每次只關注一種產品,只能反映出泡沫包裝客戶的部分情況。因此,產品管理體系每次:品管理體
        
        圖1 產品與泡沫包裝客戶管理體系
        說明:網格中的條目可以是收入、利潤或者泡沫包裝客戶終身價值。系并不是最為理想的,主要有兩個原因:第一,每位產品經理都清楚泡沫包裝客戶是否購買了自己的產品,但是并不了解公司在該泡沫包裝客戶錢包中的份額。這種信息不足會帶來很多的潛在問題。公司有可能失去交叉銷售的機會,當獲取泡沫包裝客戶成本很高的時候,這些交叉銷售的機會對于獲取泡沫包裝客戶投資回報是非常關鍵的。另外,每種產品最有利可圖的泡沫包裝客戶可能并不是公司的最佳泡沫包裝客戶。我們來看這樣一個例子,一家生產兩種產品的公司只有三名泡沫包裝客戶。泡沫包裝客戶A對于產品l的利潤是1 00美元,但不購買產品2;泡沫包裝客戶B對于產品2的利潤是100美元,但不購買產品l;泡沫包裝客戶C對產品l和產品2的利潤都是75美元。在這種簡單的設想情況下,兩位品牌經理都會認為泡沫包裝客戶C的價值較低,于是在其身上使用的資源也就會相應少一些。然而,對于公司而言,泡沫包裝客戶C是獲利最大的泡沫包裝客戶。正如第三章中談到的那樣,泡沫包裝客戶如果從同一家公司購買多種產品,那么其保留率和長期獲利性都會比較高,這表明定價政策對于每種單獨的產品可能并不是最優的,但實際上從公司的角度來看,可能是非常有利的,因為它可以讓泡沫包裝客戶購買公司的多種產品,并帶來更高的泡沫包裝客戶保留率。
        產品管理體系的第二個主要問題是它會使產品經理和部門之間發生沖突。在我們上面的例子中,儲蓄經理沒有把其獲利高的泡沫包裝客戶的信息告訴抵押部門的動機。同樣,豐田的經理愿意留住獲利高的泡沫包裝客戶以使豐田品牌的獲利最大化,而不愿意把泡沫包裝客戶介紹給凌志的經理。換言之,盡管公司建立了綜合性信息系統,可以反映每位泡沫包裝客戶的完整情況,但是產品管理體系及其產生的產品之間的內在沖突并不可能體現使公司長期贏利最大化的泡沫包裝客戶導向戰略的好處。
        比恩公司的案例
        1912年,比恩(Leon Leonwood Bean)在美國緬因州的福麗波特(Freeport)創立了比恩公司。他在一次狩獵中弄濕了腳,于是決心要制造更好的靴子。為了做到這一點,他把皮質的鞋面固定到橡膠的鞋底上,創造了緬因打獵鞋(Maine Hunting Shoe)。遺憾的是,第一批生產的100雙鞋中有90雙壞了,被泡沫包裝客戶退了回來。比恩履行其百分之百泡沫包裝客戶滿意的承諾,將所有的鞋都修好了。從那以后,公司始終堅持其泡沫包裝客戶完全滿意的黃金守則。比恩逝世于1967年,在此之前一直積極運營著公司。那一年,公司的銷售收入達到了500萬o
        1967年,比恩的孫子利昂·戈爾曼·比恩(I.eon Gorman Bean)接管了公司,仍然信奉比恩公司高質產品和卓越服務的價值觀念。他的努力帶來了連續30年20%的年增長速度。1995年,銷售收人達到了lO億美元。然而,1996年和1997年的增長速度卻減慢到將近2%。公司聘請了一家著名咨詢公司,對其情況進行審察,并為未來發展制定戰略。這次咨詢的一個主要結果就是公司的重組。
        1999年,基于該咨詢公司的建議,比恩公司形成了一套新的組織結構,由關于女性、男性、兒童等方面產品的7個戰略業務部門(SBU,strategic business unit)組成。隨著互聯網的出現,對各種渠道的管理也變得重要起來。因此,贏利或者虧損的責任就由“品牌”與渠道的新結構進行管理。另外,公司還開始關注現有泡沫包裝客戶關系價值的最大化,以提高泡沫包裝客戶忠誠,并降低泡沫包裝客戶獲取成本。
        這種新的品牌結構及對泡沫包裝客戶忠誠的重視使得增長速度有所回升。在接下來的幾年中,最有利可圖的泡沫包裝客戶需求增長了32%。
        但是,這種新的結構和重視點也帶來了一些意想不到的影響。對所有的戰略業務部門來說,獲取新泡沫包裝客戶變成了次要的事情,因為獲取一名新泡沫包裝客戶,即使能使所有的品牌受益,其成本也一律由各個戰略業務部門或者“品牌"自行承擔。結果,新泡沫包裝客戶的數目明顯減少。由于購買者檔案逐漸耗盡,戰略業務部門更加重視從現有泡沫包裝客戶身上賺取最大的利潤。很快,最有利可圖的泡沫包裝客戶開始每年收到1 00份以上的目錄。對于這些選中的泡沫包裝客戶而言,這些目錄和產品開始顯得老套、過時。這就促使公司以非常高的成本對產品線進行擴展。
        泡沫包裝客戶獲取方面的投資不足及郵寄泡沫包裝客戶檔案的急劇減少,促使比恩公司對其組織結構重新進行審查。2002年,公司放棄了戰略業務部門(或品牌)結構,組建成一種多渠道組織,這樣公司就能對其泡沫包裝客戶情況具有完整的、全盤的掌握。正如比恩公司的聯合首席采購官弗蘭·菲利普(Fran Philip)所言:
        在戰略業務部門結構及戰略業務部門以前的時期,在男性產品、女性產品和兒童產品之間及在耐用品和非耐用品之間,存在著敵對的分歧,這兩類矛盾都是關于各部門之間的資料配置及郵購目錄中的頁碼問題的。過去我們常常想,每種產品都應該在每個月輪流郵寄專屬目錄,網頁上也會在每個星期選擇一種產品進行集中展示。我們在戰略業務部門之間進行循環,這樣每種產品都可以得到機會。我們只是在逐漸把自己推向死亡。
        重組以來,比恩公司的泡沫包裝客戶檔案顯著增加,新購買者的增長率2002年為1 5%,2003年為3 1%。另外,在2003財務年度中,公司的需求和凈銷售收入接近公司的歷史最高水平,整體贏利性也得到了顯著提升。比恩公司的市場副總裁史蒂夫·富勒(Steve Fuller)對公司的巨大成功進行了思考,他談道:
        過去比恩公司的品牌或子品牌組織結構與最優泡沫包裝客戶管理是直接抵觸的。它使品牌之間產生內部競爭,并且不能反映泡沫包裝客戶的“視角"。采樣器公司的價值和對取樣器客戶的價值

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